Sok 2027-re keresett vezető munkaköri leírása valójában néhány éve íródott, és azóta csak az évszám változott benne. Arról írok, hogyan alakítja át a mesterséges intelligencia azt, milyen vezetőre lesz szüksége egy cégnek jövőre, és miért fontosabb a munka újragondolása az eszközök ismereténél.
Amikor a jelölt aláírja a szerződést, a toborzás sok cégnél lezártnak számít. Pedig ekkor kezdődik a folyamat legsérülékenyebb szakasza: a felmondási idő hetei, amikor az új kolléga már igent mondott, de még nem ült le, és ilyenkor könnyű elveszíteni.
Amikor egy felvétel elhúzódik, mindenki tudni véli, hol akadt el. Arról írok, mit mutatnak ehhez képest az adatok, és melyik négy számot érdemes mérni, hogy a hetek már menet közben látsszanak, és ne a negyedéves beszámolóban derüljenek ki.
A toborzásban egyre több munkát vesz át a gép, és ennek nagy része áldás. Arról írok, hol gyorsítja érdemben a folyamatot az automatizáció, hol lassítja, és melyik döntést nem érdemes rábízni.
A vezetői székekre keresett emberek jellemzően egy jól működő cégben dolgoznak, és eszük ágában sincs álláshirdetést olvasni. Arról írok, hogyan lehet megszólítani őket úgy, hogy meghallgassanak, és miért évekkel a keresés előtt dől el, kit tudunk felhívni.
Amikor egy értékesítő felmond, az első szám, ami a cégvezető elé kerül, többnyire a megspórolt bér. Egy kitalált, de életszerű példán hónapról hónapra végigszámoltam, mi vész el, amíg egy értékesítési pozíció betöltetlen, és miért ez az év legdrágább megtakarítása.
Egy vezetői szék kiürülése és újbóli betöltése között hónapok telnek el, és erre az időszakra ritkán készül költségvetés. Októberi írásunkban ezt a köztes időt járjuk végig, kollégáink e havi cikkeire támaszkodva.
Januárban mindenki tervez, márciusra pedig kiderül, kinek a terve élte túl a hétköznapokat. Cikkem arról szól, miért a negyedév a cégvezetés legbecsületesebb mértékegysége, és mire elég tizenöt perc.
Ez az időbeli csúszás a legtöbb hazai vállalatnál nem szándékos. Egyszerűen abból fakad, hogy a leggyakrabban használt mutatóink késleltetettek: az árbevétel, a lezárt üzletek száma, a betöltött pozíciók aránya mind arról szól, ami már megtörtént.
Az automatizációról szóló beszélgetések többsége azzal indul, hogy mekkora feladat lenne. Fel kell mérni a folyamatokat, ki kell választani a rendszert, egyeztetni kell az IT-vel, aztán jön a bevezetés, betanítás, a finomhangolás. Mire végigfut a fejünkben, már látjuk is, hogy ez egy jövő évi téma.
Szeptember első hetében minden értékesítési vezető ugyanazt csinálja. Megnyitja a rendszert, végignézi a nyitott üzleteket, és megnyugszik. A szám rendben van, a pipeline tele. Aztán decemberben kiderül, hogy a fele nem mozdult azóta sem.
A nyár utáni újraindulásnál a legtöbb szervezet új nevek után néz. Pedig a leggyorsabban elérhető növekedés jellemzően a meglévő névsorban van.
A back-office munkája akkor látszik, amikor hiányzik. Egy kicsúszott szerződés, egy elmaradt hozzáférés, egy hiányzó adat a tervezéshez; ezek mind értékesítési vagy vezetői problémaként jelennek meg, jóval később, és jellemzően máshol.
Az üzletfejlesztés és a kiválasztás világában van egy nehezen megfogalmazható igazság. Nem az első projekt eredménye dönti el egy ügyfél visszatérését, hanem az, amit közben érzett. Egy megbízás lezárásakor ugyanis két kép él egyszerre a partner fejében.
Ezek a mikrobizalmi állapotok mindenütt ott vannak a szervezeten belül. Nem kerülnek jegyzőkönyvbe. Nem szerepelnek éves értékelésben. Egy szervezetfejlesztési konzultáns sem tudja őket egyetlen kérdéssel feltárni. De a napi működés ezekre épül – és ha a bizalmi térkép csak egy fokkal is romlik egy
Egy jól konfigurált Salesforce, HubSpot vagy Microsoft Dynamics ma legalább 60-80 különböző adatpontot rögzít minden egyes ügyfélről. Egyetlen dolog hiányzik, az pedig az értelmezési keret, amely mindezt egy egyszerű kérdésre fordítja le: bízik-e bennünk most az ügyfél annyira, mint egy éve?
Egy átlagos vezető beérkező postafiókjába naponta több mint 120 üzleti e-mail érkezik. Ennek 60-70 százaléka valamilyen módon személyre szabott – legalábbis annak látszik. A valóság az, hogy a döntéshozók legnagyobb része két másodperc alatt látja, ha egy megkeresés automatizált.
A magyar B2B piacon a bizalom mérhetetlen, mégis a legkonkrétabb pénzügyi eszköz, ami a rendelkezésünkre áll. Nemcsak érzésre. Számokban is.
A legjobb embereket és a legjobb rendszereket nem feltétlenül a hajrában építjük fel, hanem az alulértékelt, nyári csendben. - Tóth Klaudia, Digitalizáció és tehetségszerzés
Amikor a környezet kiszámíthatatlan, az adat nem luxus — a legbiztosabb iránytű, amink van. - Rádulyné Salka Klára, Adatelemzés és üzleti döntéstámogatás
A csendesebb hetek nem a leállásról szólnak — hanem arról, hogy végre legyen idő felépíteni azt, ami egész évben hiányzott. - Őzse Adrienn, Folyamatautomatizálás és hatékonyság
Az értékesítésben nem állít le minket a nyár — csak a versenytársak egy része hiszi ezt. - Orosz Tibor, Értékesítési vezető — B2B üzletfejlesztés
A legjobb partnerségek ritkán születnek a tárgyalóasztalnál — sokkal inkább ott, ahol végre van idő egymásra figyelni. - Füge Beatrix, Partnerkapcsolatok és üzletfejlesztés
A háttér akkor jó, ha észre sem vesszük. És a nyár az az időszak, amikor ezt a láthatatlan stabilitást felépítjük. - Bíró Anita, Működéstámogatás és back-office
Régi technológia, élelmiszeripari ügyfél, türelmetlen piac – egy IT keresés, amit sokan reménytelennek láttak. Két hónap, két fordulóban négy pályázó, két új kolléga.
A növekedés második három csapdája: digitális érettség, ügyfélkör-bővítés és csapatépítés. Nem egyenként, hanem egymást erősítve határozzák meg, mennyire skálázható a vállalat.
Hat visszatérő tényező lassítja a vállalatok növekedését. Az első részben a célok hiánya, a mikromenedzsment és a fejlesztési források korlátozottsága kerül górcső alá.
A pályázói élmény nem csak HR-kérdés, hanem pénzügyi tényező is. Mit mutatnak a betöltési idők és a lemorzsolódási arányok – és mit hoz a képbe a mesterséges intelligencia?
A legtöbb értékesítés nem a termékminőségen bukik el, hanem azon, hogy az értékesítő túl gyorsan akar megoldást adni. Konzultatív szemlélet három kritikus ponton.
A közösség ereje nem az évzáró buliban, hanem a hétköznapokban dől el. Évzáró visszatekintés arra, hogyan épült idén a Finders kultúra apró és nagy pillanatokból.
Az optimalizálás hatására ma egy vezető gyakran több korábbi pozíció felelősségét viszi. Belső átvétel vagy külső toborzás – mindkét úton más csapdák várnak.
A költségvetés ma már nem adminisztráció, hanem működési térkép. Miért bukik el mégis sok cégnél – és mi az első lépés ahhoz, hogy 2026-ban valódi vezetői eszköz legyen belőle?
Mit látnak a tanácsadóink most a vállalatoknál? Interjú a tipikus év végi hibákról, a digitális érettség felméréséről és arról, mibe érdemes szűkös költségkeretből befektetni.
Az év második felében újra kell értékelni a stratégiát. Csapatfejlesztés, ügyfélkör, digitalizáció – három fejlesztési irány, ami a következő 3-6 hónapban kézzelfogható eredményt hozhat.
„Nyaralok, de közben elérhető vagyok." Ismerős mondat? Miért nem tud egy ügyvezető igazán kikapcsolni – és mit veszít vele a cég, ha mégsem teszi meg.
Az employer branding nem irodai fotelek és gyümölcsnap kérdése. Belső kultúra, vezetői hitelesség, EVP – ezt mondja a friss felmérésünk, mindkét oldalról.
Technológiai háttér, bizalom és munkáltatói márka – három pillér, ami nélkül a home office csak látszat. Ezek a kulcsok ahhoz, hogy a hibrid modell valóban értéket adjon mindkét félnek.