Ma már más vezetőt kiválasztani, mint 3-5 évvel ezelőtt. A gazdasági bizonytalanság, a leépítések eredményeként megjelenő kisebb csapatok, az optimalizálás hatására kialakult összevont munkakörök és a folyamatosan változó piaci elvárások miatt a vezetői szerepek is jelentősen átalakultak.
Sok vállalatnál nemcsak a csapatok létszámában történt racionalizálás az elmúlt időszakban, hanem a vezetői szerepkörökben is. Így többeknél előfordul, hogy egyetlen vezető most a szervezet életében több korábbi vezető feladat- és felelősségi körét látja el egyszerre – részben, vagy akár teljes egészében –, miközben a napi működésben is gyorsabb reagálásra van szükség. Emiatt a vezetőktől elvárt kompetenciák és fókuszok ma már egészen más képet mutatnak, mint néhány évvel ezelőtt.
Az összevont vezetői szerepek belülről, vagyis szervezeten belüli erőforrásokból való betöltésének rejtett kihívásai
A lehető leghatékonyabb működést a szervezetek a racionalizálási időszak alatt többek között azáltal szeretnék elérni, hogy a több korábbi vezetői szerepkört egyesítő pozíciókat szervezeten belül meglévő erőforrásokkal igyekeznek betölteni, akár a közvetlen csapatból, de ez valójában csak első ránézésre tűnik logikus megoldásnak. A gyakorlatban ez a lépés számos olyan nehézségeket hordoz magával, amik a legtöbb szervezet számára csak később válnak láthatóvá. Hiszen, egy ilyen pozíció kialakítása nem pusztán „két munkakör összegyúrása", hanem új felelősségi struktúrát, új döntési helyzeteket, sőt, sokszor teljesen új kompetenciákat kíván meg.
Ilyenkor könnyen alakul ki szerepzavar vagy döntési lassulás az új szerepkört átvevő vezetőnél, hiszen a korábbi funkciók nem minden esetben illeszkednek egymáshoz természetesen. Illetve, a vezetőnél megjelenő megnövekedett terhelés, folyamatos fókuszváltás igénye és az önmagában is magasabb elvárások egyaránt hozzájárulnak. Különösen nagy a kockázat akkor, ha mindezt egy olyan kollégától várjuk el, akit valójában nem készítettünk fel az új felelősségi körének kezelésére.
Érdemes belegondolni, hogy a kiszemelt kollégának egyszerre kell alkalmazkodnia az új működési ritmushoz, a folyamatos időhiányhoz és megingathatatlan stabilitást mutatnia a csapat felé akkor is, ha valójában nem kapott időt vagy támogatást arra, hogy az új szerepre felkészüljön. Ez könnyen vezet túlterheltséghez, teljesítményromláshoz és végső soron ahhoz, hogy a szervezet egy olyan pozíciót próbál betölteni belülről, amelyre a meglévő erőforrásai egyszerűen nincsenek felkészítve.
A belső kiválasztás ezekben a helyzetekben nagy kihívást jelent, mert a szervezet saját működéséből fakadóan nehezen látja át objektíven, hogy hol húzódik a reálisan elvárható határ. Könnyen összemosódhatnak a valóban szükséges feladatok a régi struktúrából megmaradt „örökségekkel", ami megnehezíti a tiszta, kezelhető profil megalkotását.
Milyen lépések tehetők a sikeres átmenetért?
Legutóbbi LinkedIn szavazásaink egyikében felmértük azon vezetők válaszait, akik megtapasztalták már egy összevont szerepkör belső átvételét, hogy milyen nehézségeket éltek meg leginkább.
Vezetőként mi a legnagyobb kihívás, amikor egy olyan szerepkörben kell helytállni, amit korábban két kolléga töltött be?
A válaszokból ez derült ki: a legtöbben (40%) a szétszabdalt fókuszterületeket tartották a legkritikusabb kihívásnak, amíg 35% számára a drasztikusan lecsökkenő idő jelentette a legnagyobb terhelést. A kitöltők negyede pedig a motiváció fenntartását jelölte meg legnehezebben kezelhető tényezőként, ami arra utal, hogy az új szerepkör nyomása nemcsak operatív, hanem mentális szinten is erőteljesen megjelenik.
Ezek az eredmények jól rávilágítanak arra, hogy a belső betöltés valódi nehézsége nem csupán a feladatok mennyiségében, hanem azok összehangolhatóságában és az egyensúly fenntartásában rejlik. Éppen ezért egy ilyen pozíció kialakítása nem történhet ad hoc módon, a szervezetnek előre kell gondolkodnia tehetségfejlesztésben, a kollégák képességeinek és igényeinek mélyebb megértésében, és abban is, hogy legyen tér és idő a felkészülésre.
A valóság azonban gyakran másként alakul, hiszen a napi működés nyomása és az állandó időhiány miatt a szervezetek sokszor nem tudják biztosítani a szükséges felkészülési időt. Ilyenkor születnek a túl gyors döntések, a kapkodva kijelölt felelősök és a „valakinek most azonnal át kell vennie" típusú megoldások, amik ritkán hoznak valódi stabilitást.
Éppen ezekben a helyzetekben már a folyamat legelején érdemes lehet külső, objektív nézőpontot bevonni a szerepkör tisztázásához és a reális elvárások meghúzásához. Hiszen mindezek összehangolása még ideális körülmények között is időigényes, és sok esetben hosszú távon fenntartható módon csak egy külső perspektíva bevonásával válik valóban megvalósíthatóvá.
Az összevont vezetői szerepek kívülről, vagyis a munkaerőpiacról bevonzott külső erőforrás általi betöltésének rejtett kihívásai
Ha egy összevont vezetői pozíciót nem belülről, hanem a munkaerőpiacról szeretne betölteni a vállalat, akkor egy másik típusú nehézségre kell odafigyelnie. Méghozzá, hogy ezekben a helyzetekben az eredménytelen vezetőválasztás kockázata jóval magasabb lehet. Nem csupán szakmai kompetenciákat kell találni, hanem olyan alkalmazkodóképességet, önmenedzsmentet és terhelhetőséget is, amelyek egy hagyományosnak mondható vezetői pozícióban nem jelennek meg ennyire kritikusan. A pályázóknak egyszerre kell megértenie a korábbi szerepkörök logikáját, összehangolnia eltérő fókuszokat és stabilitást mutatni egy olyan helyzetben, ahol a feladatkör természete eleve bizonytalanabb.
Alátámasztja ezt második LinkedIn felmérésünk eredménye is, ami szintén világosan rámutat arra, hogy a költségoptimalizálás után kialakított összevont munkakörök betöltése nem pusztán adminisztratív feladat.
Mi a legnagyobb nehézség, amikor költségoptimalizálást követően kell betölteni egy új, összevont munkakört?
A kitöltők 78%-a azt jelezte, hogy az elvárások és a piaci realitás közötti szakadék jelenti a legnagyobb kihívást, míg 22% számára a pontos profil hiánya okozta a legnagyobb nehézséget. A külső segítség hiányát ez alkalommal egyetlen válaszadó sem jelölte meg, ami arra utalhat, hogy a szervezetek gyakran inkább belső vagy korlátozott forrásokra támaszkodnak, miközben a piaci feltételekhez való igazodás kritikus tényező marad.
A munkaerőpiac felé fordulásban az elmúlt időszakban nehezítő tényezőként jelent meg azonban a bérpiaci kereslet és kínálat találkozásának megváltozása is. Az elmúlt évek gazdasági ingadozásai számos területen jelentős bérnövekedést hoztak, így a vezetői fizetési elvárások is érezhetően emelkedtek. Sok vállalat számára már önmagában kihívást jelent fenntartható módon kigazdálkodni a megemelkedett bér-elvárásokat, egy összevont, extra terheléssel járó vezetői szerepnél pedig ez hatványozottan megjelenik. Ma már evidensnek tűnik, hogy egy ilyen komplex, több szerepkört egyesítő pozíciót egyetlen, korábbi fizetési kerettel betölteni nem reális. De még a mai napig is, gyakran kialakul az elvárás–realitás közötti szakadék a két fél között, vagyis, hogy a szervezet olyan kompetencia-kombinációt keres, amely a piacon csak magas áron, korlátozott elérhetőséggel létezik.
Tapasztalt vezetőkiválasztási és toborzási partnerként gyakran látjuk, hogy az ilyen irányú vezetőkiválasztás egyik legnagyobb dilemmája az, hogy szervezeten belülről rendkívül nehéz objektíven meghatározni, hogy a támasztott elvárások közül mik azok, amik valóban szükségesek, létfontosságúak az eredményes továbbhaladáshoz.
Ha egy szerep túl sok, egymástól eltérő irányt próbál egyszerre lefedni, a piacon elérhető – akár aktív, akár passzív – pályázók többsége vagy nem illeszkedik hozzá, vagy csak olyan feltételek mellett lenne bevonható, amelyek fenntartása tartósan nem biztosítható (például a korábban is említett juttatásra vonatkozó igények). Ilyen esetekben különösen nagy jelentősége van annak, hogy egy külső, objektív szakértő segítsen meghúzni a valós elvárások határait, és a helyzethez mérten egy ténylegesen működőképes profilt alakítson ki.
Bizonyos helyzetekben az is reális alternatíva lehet, ha a szervezet nem azonnal toborzásban gondolkodik, hanem átmeneti időszakra – fix, előre definiált keretek között – külsős vezetőt vagy specialistát von be, ami segíthet stabilizálni a működést. Ebben az időszakban kisebb nyomás alatt van lehetőség a hosszú távon fenntartható megoldás kialakítására, és a vállalat költségvetése is lehetővé teheti a komplex, külső tanácsadói támogatás bevonását.
Külső tanácsadói nézőpont szerepe – miért fontos szakértőt bevonni akkor is, ha limitált a költségkeret?
Erre a kérdésre Vatics Regina kolléganőnk, a Finders Consulting vezetőkiválasztási és toborzás megoldásokért felelős tanácsadója válaszolja meg:
Azokban az esetekben, amikor korábban egymástól jól megkülönböztethető pozíciókat egy vezetői szerepkörbe olvaszt össze egy szervezet, akkor a betöltése során már a kezdeti lépésekben is óriási előnyt jelenthet, ha külső, objektív nézőpontot von be. Még akkor is, ha a szervezet költségkerete korlátozott, egy friss szem segíthet átlátni a valós elvárások és a piaci lehetőségek közötti esetleges szakadékot, és biztosítja, hogy a kiválasztás a helyes irányba haladjon. A Finders csapata nagyon odafigyel arra, hogy ne csak a belső politikát vegye figyelembe, hanem a szervezet hosszú távú érdekeit tartsa szem előtt. Így képesek vagyunk átlátható, strukturált folyamatot kialakítani, ami gyorsabb, megalapozottabb döntéseket tesz lehetővé. Hozzátéve, hogy első körben nem is feltétlenül szükséges drága szolgáltatásra gondolni, hiszen már egy rövid szakmai konzultáció is jelentős támogatást nyújthat, miközben a költségek kontroll alatt maradnak. Egy kis külső lendület így gyakran elegendő ahhoz, hogy a vezetőkiválasztás újra a megfelelő pályára álljon, és a szervezet stabil, fenntartható döntéseket hozhasson.
Összegzés – Merre tovább a vezetőkiválasztásban?
A vezetőkiválasztás ma már egyáltalán nem „rutinfeladat", hanem stratégiai folyamat, ahol a siker kulcsa a világos elvárások és a jól definiált szerepkör. Különösen fontos, hogy egy objektív, külső szem is segítse a döntéshozatalt azoknál a komplex szerepeknél, ahol a kihívások nem a pályázóknál vagy a belső kollégák képességeiben, hanem a feladatok összetettségében rejlenek. Ugyanis a megfelelő vezető megtalálását a tudatos, a szervezet valós szükségleteire épülő döntések és a jól megválasztott szakértői támogatás biztosítják, így érhető el a vezetői pozíció hosszú távon is hatékony betöltése.
Ha éppen abban a helyzetben vagytok, hogy egy vezetőkiválasztás valamiért nem hozza a várt eredményeket, vagy nem találjátok a pontos okokat a háttérben, hogy miért nehéz megtartani a már beillesztett új vezető kollégákat, akkor bátran keressétek Bartók Patrik kollégánkat! #TaláljukMegEgyüttAMegoldást